logistyka

Kryzys w łańcuchach dostaw

Pandemia koronawirusa w sposób bezprecedensowy wstrząsnęła światowymi łańcuchami dostaw. Jakie w związku z nim podejmują działania?

W grudniu 2019 roku lekarze w Wuhan zaczęli przyjmować pacjentów z nietypowymi i niepokojącymi objawami. Podejrzewali oni, że przypadki problemów z oddychaniem i zapalenia płuc pojawiające się w ich klinikach były spowodowane przez wirusa, którego wcześniej nie stwierdzono u ludzi. 12 stycznia 2020 roku chińscy naukowcy opublikowali sekwencję genetyczną nowego wirusa. Następnego dnia organy odpowiedzialne za ochronę zdrowia w Tajlandii zgłosiły pierwszy przypadek nowej choroby poza Chinami kontynentalnymi.

Kolejne rozdziały historii COVID-19 pojawiały się w zastraszającym tempie. Kiedy 23 stycznia miasto Wuhan zostało zamknięte w celu kontrolowania rozprzestrzeniania się choroby, urzędnicy Światowej Organizacji Zdrowia opisali ten ruch jako „bezprecedensowy w historii zdrowia publicznego”. Trzy miesiące później połowa ludności świata została poproszona lub zobowiązana do pozostania w domu. Ponad 90 krajów wprowadziło surowe zasady kwarantanny i ograniczenia w przemieszczaniu się.W przeciągu trzech tygodni Ponad 2,7 miliona przypadków nowego koronawirusa zostało zidentyfikowanych w 210 krajach, a ponad 190 000 osób, które zaraziło się wirusem straciło życie. Ze względu na niedobór sprzętu i infrastruktury badawczej na całym świecie, urzędnicy uważają, że rzeczywiste liczby zarówno przypadków, jak i zgonów są znacznie wyższe.

Wpływ na gospodarkę

Konsekwencje wywołane przez koronawirusa nie ograniczały się do kryzysu zdrowotnego. Pandemia ta miała również daleko idące skutki dla prawie każdej części światowej gospodarki. Przedsiębiorstwa musiały zmierzyć się z poważnymi wyzwaniami finansowymi i operacyjnymi, starając się utrzymać produkcję w czasie kryzysu.

To był pracowity rok dla Tobiasa Larssona, dyrektora generalnego DHL Resilience360, platformy opartej na chmurze, która pomaga firmom wizualizować, śledzić i chronić ich działalność biznesową. Organizacje z wielu sektorów na całym świecie korzystają z tej platformy jako podstawowego elementu zarządzania ryzykiem, planowania ciągłości działania i reagowania kryzysowego.

Larsson krótko podsumowuje skutki pandemii: „Nigdy wcześniej nie byliśmy światkami zakłóceń w dostawach na taką skalę”, mówi.

„Po pierwsze, mamy sytuację, w której firmy muszą chronić swoich ludzi przed potencjalnie zagrażającą życiu chorobą. Następnie pojawia się problem z wydajnością produkcji i dostaw, ponieważ przedsiębiorstwa są zmuszone do zamknięcia działalności, jeśli nie produkują niezbędnego sprzętu. Występują ogromne zmiany popytu. W niektórych sektorach, takich jak przemysł motoryzacyjny, popyt uległ załamaniu, podczas gdy przedsiębiorstwa dostarczające produkty wspomagające walkę z wirusem odnotowały jego wzrost nawet o 800%”.

Wszystkie te trudności są potęgowane przez globalny zasięg kryzysu. „W ciągu ostatniej dekady byliśmy świadkami wielu poważnych klęsk żywiołowych i katastrof spowodowanych przez człowieka – od trzęsienia ziemi w Japonii w 2011 r. do powodzi w Tajlandii pod koniec tego samego roku. Oba te wydarzenia szczególnie mocno dotknęły sektor technologiczny” – mówi Larsson. „Ale były to wydarzenia lokalne lub regionalne, a tylko ich skutki miały czasem znaczenie globalne”.

Larsson zauważa, że dziś popyt i podaż notują spadki w prawie każdym regionie. Utrudnia to przedsiębiorstwom realizację istniejących strategii kryzysowych, które często opierają się na zdolności do przenoszenia produkcji na całym świecie i zmiany dostawców w różnych regionach. „Brak jest synchronizacji działań w poszczególnych regionach” – dodaje Larsson. „Kiedy Chiny ponownie otwierały swoje fabryki, ich klienci w Europie i Stanach Zjednoczonych nadal byli zamykani”.

Napięcia w logistyce

Inteligentne rozwiązania logistyczne są kluczowym elementem reakcji wielu organizacji na wydarzenia przynoszące negatywne skutki. Światowe sieci transportowe okazały się niezwykle elastyczne w czasie poprzednich kryzysów, a przewoźnicy przemieszczali zasoby, zmieniali trasy i szybko dostosowywali przepustowość do zmieniającego się popytu.

Ale wpływ COVID-19 znacznie ograniczył zdolność wielu sieci logistycznych do reagowania.

„W przypadku każdego innego kryzysu mówimy, że krytycznym ogniwem są dostawcy”, mówi Larsson. „Jeśli tylko maja zdolność produkcji, zawsze można znaleźć sposób na dostawę.”

Jednak w tym roku sieci logistyczne znalazły się pod bezprecedensową presją. Załamanie się ruchu lotniczego wyeliminowało z rynku nawet połowę standardowej przepustowości transportów lotniczych na świecie. Powodem tego jest fakt, że wiele przesyłek transportowanych jest w lukach bagażowych lotów pasażerskich. Zamknięcia portów i niedobory siły roboczej spowalniały ruch frachtu morskiego. Firmy przewozowe miały trudności ze znalezieniem kierowców, przezwyciężeniem opóźnień na granicach i zamknięciem ich zwyczajowych tras.

Pomimo tego, że operatorzy logistyczni i rządy podejmują działania w celu poprawy przepływu dóbr i ponownego otwarcia kluczowych tras, przywrócenie normalnych usług zajmie trochę czasu. „Wiele ważnych aktywów, od statków po kontenery morskie, utknęło w niewłaściwym miejscu” – mówi Larsson.

„Teraz zadaniem operatorów logistycznych jest przywrócenie równowagi.”

Nieznane wody

Jak różne organizacje poradziły sobie z tym niezwykłym połączeniem wyzwań? Jak mówi Larrson, na początku kryzysu, wszystkie firmy łączyło jedno: nie były w pełni przygotowane na taką sytuację. „To wydarzenie absolutnie unikatowe”, zauważa. „Nikt nie mógł ekonomicznie wprowadzić wszystkich środków, których potrzebowałby, aby poradzić sobie z zakłóceniami łańcucha dostaw na taką skalę.”

W związku z tym pandemia była nie tylko testem istniejących planów ciągłości działania, ale także zdolności firm do myślenia i działania na własną rękę.

„Nikt nie mógł zaplanować działań w przypadku tego konkretnego kryzysu, ale najlepiej poradziły sobie z nim te firmy, które posiadały inne plany kryzysowe” – mówi Larsson.

„Są rzeczy wspólne dla skutecznej reakcji w każdym kryzysie – takie jak szybkie zebranie grupy zadaniowej; zapewnienie ciągłości skutecznej komunikacji i dostęp do właściwych informacji w celu podejmowania decyzji; zapewnienie szybkiego transportu zasobów i pozyskiwania funduszy dla tych działów przedsiębiorstwa, które ich potrzebują. Naprawdę pomocne jest, doświadczenie w działaniu, w sytuacjach kryzysowych. Dobrze też, żeby Twoi ludzie zostali odpowiednio przeszkoleni w zakresie reagowania kryzysowego i przećwiczyli działania w różnych sytuacjach”.

W praktyce bezprecedensowa sytuacja wymaga innowacyjnych rozwiązań. „Mieliśmy na całym świecie przykłady firm bardzo szybko podejmujących działania, które były dla nich absolutną nowością” – mówi Larsson. „Mówimy tu o sytuacjach gdzie chodzi o rekonfigurację linii produkcyjnych w taki sposób, aby pracownicy mogli pracować w bezpiecznej odległości od siebie, czy nawet o zmiany mające na celu stworzenia zupełnie innego, niż dotychczas miały w ofercie, rodzaju produktu”.

Jak mówi Larsson, firmom nie brak kreatywności w znajdowaniu rozwiązań dla swoich wyzwań logistycznych, niezależnie od tego, czy oznacza to współpracę z innymi firmami w celu podziału kosztów czarteru lotniczego, czy też przejście na nowe trasy i nowe środki transportu. W międzyczasie zespół Resilience360 opracował swoją własną ofertę, aby sprostać potrzebom kryzysu.

„Tworzymy nowe rozwiązania analityczne dla naszych klientów, aby mogli oni śledzić bezpośredni wpływ zmieniającej się sytuacji na ich sieci dostaw”, mówi.

„Niezależnie od tego, czy chodzi o lokalne zasady określające, które działania biznesowe są dozwolone, czy też o status kluczowych dróg i węzłów łańcucha dostaw”. Firmy, które czerpią największe korzyści z takiego podejścia, dodaje, to te, które już zbudowały szczegółowe mapy swoich sieci, co pozwala im monitorować potencjalny wpływ na działalność dostawców drugiego i trzeciego szczebla. Bycie lepiej przygotowanym pozwoliło niektórym firmom uniknąć dodatkowych kosztów sięgających wielu milionów Euro.

Powrót do normalności

W miarę jak rządy na całym świecie zaczęły stopniowo znosić ograniczenia związane z wirusem, firmy skierowały swoją uwagę na świat po kryzysie. Podczas gdy faza wychodzenia z kryzysu rozwija się w wolniejszym, mniej ślimaczym tempie, nadal towarzyszy temu duża doza niepewności. Naukowcy zajmujący się medycyną, nadal nie wiedzą, kiedy dostępne będą skuteczne metody leczenia lub szczepionki. Organy zajmujące się ochroną zdrowia nie wiedzą, czy do zwalczania kolejnych fal zakażeń potrzebne będą poważne ograniczenia społeczne. Przedsiębiorstwom z kolei trudno jeszcze określić długofalowy wpływu kryzysu na zachowania konsumentów i działalność gospodarczą.

Konsultanci McKinsey & Company ostrzegają firmy, że muszą przygotować się na wiele scenariuszy pokryzysowych, począwszy od stosunkowo szybkiego wzrostu popytu w kształcie litery V do przedłużającego się spowolnienia gospodarczego. Dokładny kształt następnej normy będzie zależał od regionu i branży. Niektóre ze zmian w zachowaniach klientów, które pojawiły się na początku kryzysu mogą okazać się trwałe.

Nawet przedsiębiorstwa cieszące się zdrowym poziomem popytu, mogą nie być w stanie obsługiwać swoich przyszłych łańcuchów dostaw w ten sam sposób. Pomimo własnych starań i dostępności pomocy państwa na dużą skalę w wielu regionach, nie każda firma będzie miała możliwości finansowe, aby przetrwać obecne zawirowania. „Nasi klienci przygotowują się do zwiększenia liczby swoich dostawców, którzy w nadchodzących miesiącach doświadczą trudności finansowych” – mówi Larsson. „Rozwijają więc swoje działania monitorujące dostawców i uważnie przyglądają się wynikom finansowym oraz innym oznakom trudności, takim jak doniesienia mediów o zwalnianych pracownikach.”

Organizacje będą również uważnie analizować ogólną odporność swoich łańcuchów dostaw, przy czym firmy będą bardzo dokładnie wszystko analizować. Począwszy od wielkości i dystrybucji zapasów wyrobów gotowych, a na ich rozdystrybuowaniu na poszczególnych dostawców, klientów lub segmentów przemysłu kończąc. „W tak niepewnych czasach”, podsumowuje Larsson, „nikt nie chce mieć wszystkich zasobów w jednym miejscu. Zwłaszcza jeśli jest ono daleko w innej części świata.”

Kontakt Kontakt z Międzynarodowymi Specjalistami