Ken Allen- jak zmienił sposób w jaki DHL prowadzi biznes?
Były CEO DHL Express, Ken Allen, był kluczową postacią w procesie zapewnienia sukcesu firmie w trakcie kilku istotnych fuzji. Teraz dzieli się z nami historią o tym, jak mu się to udało i jaki ten okres miał wpływ na firmę, oraz tym, co czeka go w przyszłości, kiedy staje na czele całkiem nowej dywizji DHL.
W 2002 roku Deutche Post zakupiło DHL i postawiło sobie nadrzędny cel: stać się globalnym graczem na rynku logistycznym. Chociaż DHL zawsze było międzynarodową firmą zajmującą się ekspresową dostawą przesyłek, Deutche Post wprowadziło nową strategię, nastawioną na zmianę firmy w globalną sieć, w której klient uzyska wszystkie rodzaje usług logistycznych w jednym miejscu. Wymagało to dalszej ekspansji na lokalne rynki. W Stanach Zjednoczonych wiązało się to z zakupem Airborne Express, które w tamtym czasie było trzecią co do wielkości firmą zajmującą się dostawą przesyłek krajowych. Niestety, większość kadry zarządzającej Airborne Express odeszła niedługo potem, zabierając ze sobą swoje umiejętności i wiedzę.
W tym momencie wkroczył Ken Allen, zmieniając pracowników firmy, jej strategię i ostatecznie podstawowe założenia nią kierujące. Pełniąc funkcję CEO DHL Express w latach 2008-2018, odegrał kluczową rolę w przemianie firmy. Obecnie przeniósł się do dywizji e-commerce Solutions w DHL, której przewodzi. Została ona powołana do życia, aby nakierunkować firmę na lepsze wykorzystanie okazji pojawiających się w e-commerce na terenie Europy i reszty świata. Poniżej Ken dzieli się z nami niektórymi z rozwiązań i taktyk, jakie wprowadził w życie, aby umożliwić wspomniane przemiany i tym, jaka jest jego przyszłość w DHL.
Co było dla Ciebie głównym wyzwaniem w trakcie fuzji DHL i Deutche Post?
Podstawowym problemem było to, że niewłaściwie dobraliśmy cele. Transport krajowy wiąże się z dużym wolumenem i niewielkimi marginesami błędu, co jest wymagającym środowiskiem dla firmy. Istniało przekonanie, że ekspansja na rynkach przesyłek lokalnych zmniejszy też koszty przesyłek międzynarodowych. Oznaczało to rosnącą presję na to, żeby przesyłki lokalne zaczęły przynosić zyski, pomimo rosnących strat. W 2007 roku 70% naszego wolumenu stanowiły przesyłki lokalne. To tak jakby większość naszego biznesu stanowił główny powód naszych strat. Stało się jasne, że na skutek ekspansji na rynkach lokalnych marniejemy. Wśród kadry zarządzającej i pracowniczej pojawiła się rezygnacja.
Dowiedz się, jak możesz dotrzeć ze swoim produktem do ponad 220 krajów i terytoriów z DHL Express
Jak podszedłeś do tego problemu?
Panuje przekonanie, że wśród kadry zarządzającej lepszym pytaniem jest „co zrobić?”, niż „czego nie robić?”. Wiedziałem, że do wyleczenia ziejącej dziury na koncie zysków i strat DHL będzie potrzeba czegoś więcej, niż tylko bandażu. Musieliśmy wycofać się z nierentownych działań i skupić się na rejonach, w których mogliśmy lepiej zróżnicować naszą firmę. Międzynarodowe przesyłki ekspresowe wymagają bardziej zróżnicowanego rodzaju umiejętności i poziomu obsługi. Jednocześnie wycofanie przesyłek lokalnych byłoby znaczącą zmianą strategii firmy. Musiałem przekonać swoich kolegów odpowiedzialnych za zarządzanie, że nasz nowy kierunek jest wart ogromnej ceny jaka wiąże się z wycofywaniem z rynków i restrukturyzacją. Nasza strategia opierała się na jednym, centralnym dogmacie: celu. Jedynym celem DHL Express było stać się firmą będącą liderem na rynku międzynarodowych przesyłek ekspresowych.
Jak to nowe podejście wpłynęło na waszych klientów?
Musieliśmy swoimi nowymi usługami międzynarodowymi przyciągnąć nowych klientów jednocześnie nie tracąc tych, których mieliśmy. Współpracowaliśmy z innymi krajami w naszej sieci, żeby móc zidentyfikować eksporterów z USA, którzy handlowali z tymi krajami, jak i firmy w USA, które importują z rynków w tych krajach. Wielu z tych klientów 90% swoich przesyłek wysyłało na rynku lokalnym. Przekonanie ich, żeby zdecydowali się na innego operatora w stosunku do swoich przesyłek międzynarodowych było olbrzymim wyzwaniem.
Jaki miało to wpływ na waszych pracowników na świecie?
Naszych pracowników czekała wielka kulturowa i operacyjna zmiana. Ludzie, którzy spędzili całe życie zawodowe transportując przesyłki między stanami USA mieli uczyć się usług międzynarodowych, które wiązały się z robotą papierkową i cłami w urzędach celnych, zgodnością z sankcjami oraz bardziej skomplikowaną drogą dostawy.
Dodatkowo – i to była najtrudniejsza decyzja jaką można sobie wyobrazić – musieliśmy rozstać się z 10.000 naszych pracowników. Wycofanie z obsługi lokalnych przesyłek w USA w 2008 roku oznaczało, że wiele stanowisk stało się zbędnych. Była to niesamowicie ciężka decyzja, ale wiedzieliśmy, że na pierwszym miejscu musimy postawić przetrwanie firmy i stanowisk pracy pozostałych naszych pracowników w USA i na całym świecie na pierwszym miejscu.
Jak komunikowaliście pracownikom zmiany, które miały miejsce?
Nasi ludzie definiują doświadczenie klienta za naszą firmą, więc naszym celem było nadanie pracownikom kluczowej roli, w naszym składającym się z czterech elementów łańcuchu sukcesu. Zmotywowani pracownicy mieli dostarczać doskonałych usług, które przekładałyby się na lojalność klientów i tym samym wpływali na rentowność sieci. Zorganizowaliśmy serię filmów dostępnych w intranecie i niezliczone spotkania z pracownikami na całym świecie, żeby podzielić się naszą nową strategią. Prezentacje w Power Poincie i na tablicach nie są najlepszym narzędziem do inspirowania ludzi, więc zdecydowałem się na rodzaj komunikacji, która trafia prosto do serca – muzykę.
Z każdym elementem łańcucha sukcesu łączyła się piosenka. I nie wyglądało to tak, że odgrywaliśmy te piosenki w tle na spotkaniach, my je śpiewaliśmy. I tak na przykład, w przypadku kadry zarządzającej była to „What The World Needs now is Love” Dionne Warwick, co miało podkreślić lojalność, do jakiej chcieliśmy zainspirować naszych klientów. Z kolei, żeby odpowiednio zainspirować naszych ludzi wybraliśmy „There’s No Mountain High Enough” w wykonaniu Ashford & Simpson.
Ciągle pamiętam szok, a niektórzy mogliby nawet użyć słowa przerażenie, na twarzach naszych managerów, na konferencji w 2010 roku, kiedy przedstawiłem nasz pierwszy cel zysków solowo wykonując refren piosenki Travie McCoy –„Billionaire”
Jaką rolę w przemianie firmy odegrał program Certyfikowanego Międzynarodowego Specjalisty?
W trakcie wewnętrznych warsztatów szkolenie CIS (Certified International Specialist) zapoznaje każdego pracownika z fundamentami działania przesyłek międzynarodowych i strategii firmy. I to wszystko w dwa dni. Dodatkowe moduły oferują możliwość pogłębienia wiedzy o bardziej konkretne tematy, takie jak na przykład odprawa celna. W tym odnoszącym wyjątkowe sukcesy programie chodzi o coś więcej, niż tylko szkolenie i jest to bez dwóch zdań osiągnięcie, z którego jestem jak dotąd w mojej karierze najbardziej dumny. Od czasu jego wdrożenia, zaangażowanie pracowników i rentowność idealnie, równolegle wzrastają.
Dlaczego CIS sprawdza się w DHL? Czego mogą się z niego nauczyć inne firmy tworząc własne programy tego typu?
Większość programów mających budować zaangażowanie odnosi klęskę w związku z tym, że nikt „na górze” się nimi nie zajmuje. Na samym początku jego powstawania, zdecydowaliśmy, że jeśli CIS okaże się nieskuteczny, to na pewno nie z tego powodu. Wraz z innymi dyrektorami, na naszych spotkaniach zarządu poświęcaliśmy czas, żeby ocenić zawartość i design programu, krok po kroku przyglądając się też ćwiczeniom. Co najważniejsze wraz z członkami zarządu sami przeszliśmy przez ten program. Dzięki temu na własnej skórze mogliśmy się przekonać co działa, a co nie.
Zupełnie jak nowi pracownicy z działu obsługi klienta, uczyliśmy się o historii naszej firmy, cieszyliśmy się z ożywionych dyskusji z naszymi kolegami o tym w jakim kierunku zmierza i byliśmy podekscytowani jej przyszłością.
Co było miarą sukcesu programu CIS?
Wszystkie kluczowe dane – udział w rynku, zysk operacyjny, zadowolenie naszych klientów i pracowników sukcesywnie rosły na przestrzeni ostatnich 10 lat. Zostaliśmy też wyróżnieni jako Great Place To Work w 2017 i 2018 roku.
Nasze starania, aby zmotywować pracowników doprowadziły do tego, że od strat w wysokości ponad 3 miliardów dolarów w 2008 roku doszliśmy do zysków przekraczających 500 milionów dolarów w roku 2010. A od tego czasu ta liczba nie przestaje rosnąć. W 2018 roku osiągnęliśmy zysk operacyjny w wysokości ponad 2 miliardów dolarów, co jest najlepszym wynikiem, jaki osiągnęliśmy w naszej historii
Co w przyszłości czeka Ciebie i DHL?
1 stycznia przekazałem przewodnictwo DHL Express Johnowi Pearsonowi, mojemu dobremu przyjacielowi i ważnej osobie w historii naszej przemiany. Był kluczową postacią wśród przewodzących zmianom w tamtym wymagającym okresie. Co więcej, ma lepszy głos do śpiewania niż ja.
Po objęciu funkcji CEO naszej dywizji eCommerce Solutions każdego dnia obserwuję nieprzestającą rosnąć kupkę obiecujących pomysłów lądujących na moim biurku. Moje zasady pozostają niezmienne – skup się na tym co robisz najlepiej, zdecydowanie inwestuj we właściwe praktyki i upewnij się, że kadra zarządzająca jest dostępna i widoczna. To zasady, które mają zastosowanie we wszystkich startupach i będą mi towarzyszyły przez resztę mojej kariery.
Kontakt z Międzynarodowymi Specjalistami